UC此前有过两次融资。
紫微星A轮出了1000万,B轮也出了1000万,总共投了2000万,持股48%。
第三轮是没有了。
收购案已经谈成了,UC以亿美元的估值,并入紫微星。也就是说,紫微星总共要给出6240万美元的筹码。
其中,一半是现金支付,给让雷俊和其他投资人,让他们退出。还剩余一部分,则是分给几位高管,让他们改善生活。
另外一半,则是等紫微星B轮结束后,用紫微星的股票置换。用限定性股票把管理层绑在紫微星的战车上。
11月的最后一天,UC的董事长、CEO俞永覆,产品总裁贺小鹏和技术总裁梁杰都进京,来到了周不器的办公室。
这个收购案,算是就达成了。
嗯,是口头协议。
接下来,主要是谈一下海外战略,即日本市场的发展。
梁杰稍微差点,俞永覆和贺小鹏都是野心勃勃之辈,之所以能这么痛快的答应合并,就是因为被紫微星的计划给打动了。
去国外赚钱,多痛快?
尤其是去赚日本市场的钱,想想就过瘾。
这不仅是日本市场很大很有钱,做好了可以盆满钵满,更有着强大的民族情绪在里面。和平年代里,经济入侵足够扬眉吐气。
周不器道:“做日本市场,说难就特别难。说简单就特别简单。难点在于本土文化,必须要做出符合本土风格的产品,硅谷巨头这几年没少在韩日市场中吃瘪。嗯,国内市场也是鲜活的例子,本土化最重要。”
俞永覆道:“做海外业务,国内目前做得最好的是联想,其次就是华为了。这两家很有代表性,是两种完全不同的模式。”
周不器道:“嗯,联想的模式,是信任当地人。美国的分公司就用美国人,法国的分公司就用法国人。这套模式可以最快最有效的在当地开展业务……嗯,其实就是当年收购IBM的电脑事业部,一起买过来的销售渠道,是以前IBM搭建起来的体系。”
然后,就把目光看向了贺阳。
贺阳轻咳一声,“这套模式,优劣点都很明显。优点,用当地人,可以跟当地市场更好的融入,并且获得比较好的品牌名声,不会因为国家和文化的不同而产生一些不必要的分歧。缺点,就是容易被架空,没法狠抓管理,在节省开支和提升效率方面,往往很难让人满意,利润率就会很低。”
周不器点了点头,“说说华为模式。”
贺阳道:“联想的海外业务主要是收购了IBM的电脑事业部,通过收购一下子打开了全球市场。华为不一样,是从国内派人,一个国家一个国家,一点一点打下来的地盘。从这也就能看出来,联想的品牌性更大,华为的底子更扎实。”
顿了一下,他接着说:“华为模式,是从国
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